Marketing territorial vs marketing commercial : le crash test !

Depuis quelques années, les collectivités territoriales s’intéressent au marketing. Il était donc temps de tenter une comparaison avec le secteur privé qui, lui, le pratique depuis des décennies. Une remarque, voici un papier, comme un précédent, qui n’a été rendu possible que par l’apport expert d’Eric Langlais, le marketeur à suivre sur Caen. Ainsi, aujourd’hui, il m’a semblé utile de procéder à une rapide étude comparative de l’approche marketing faite par les entreprises privées et celle faite, via le marketing territorial, par les collectivités. Quelques points communs, de nombreuses différences et, surtout, des états d’esprit et des aspirations bien différentes. Le tout, sous la forme d’un crash test synthétisé dans le tableau ci-dessous. Une précision, le terme “entreprise” recouvre ici principalement la notion d’entreprises moyennes, les P.M.E. De même, la notion de “collectivité” se veut recouvrir une vision, elle aussi, dans la moyenne. Le tout, pour ne pas être exclusivement centré sur les importantes structures loin d’être la majorité.

Regardons d’un peu plus près quelques critères, le rapport au temps (et au R.O.I.), la vision, la gouvernance, l’ambition et les aides à la décision.

Le marketing est une affaire qui compte avec le temps, voire les temps : celui de la structure et celui de son (ses) dirigeant(s). Du côté du privé, le temps de l’entreprise est sur un mode de survie. L’entreprise est par essence fragile, attaquée et menacée régulièrement et soumise à des aléas conjoncturels qu’elle subit de plein fouet. L’objectif est alors la pérennisation de l’entreprise. Par contre, le temps du dirigeant est  réputé, lui, plus solide. En effet, les PME sont bien rarement soumises à des actions sauvages visant à destituer les personnes en place. Pour les collectivités, c’est assez exactement l’inverse quant à leurs temps à elles : celui de l’équipe politique dirigeante et celui de l’institution. Le temps des dirigeants, ici nous parlerons “d’élus”, est fragile. En tous les cas, limité par la durée du mandat. Et l’objectif est bien le renouvellement du mandat des hommes, donc la pérennisation de l’équipe. Par contre, le temps de l’institution est d’une solidité à toute épreuve. Sauf à voir voter un jour une réforme de fond des collectivités territoriales, ce qui n’est pas au programme a priori, même si revient régulièrement sur le devant de la scène le spectre de la disparition des conseils généraux par exemple. En résumé, des structures privées fragiles mais dirigées par des équipes pérennes, face à des structures publiques solides mais aux dirigeants plus volatiles. Et ce rapport au temps devant être complété par la comparaison des rapports aux “Retours sur investissement” (“R.O.I.” in english). D’un côté des entreprises qui veulent récolter vite ; de l’autre des collectivités publiques, au prise avec des engagements, des procédures et des circuits décisionnels toujours longs, qui ne cherchent donc surtout qu’à semer. Et, de toutes façons, les équipes qui lancent les projets savent qu’elles ne seront paut-être plus présentes à l’heure de la récolte. Les premières posent volontairement un R.O.I à court terme, quand les secondes sont contraintes au R.O.I. à long terme.

En ce qui concerne la notion de vision, celle de l’entreprise est d’abord tournée vers l’opérationnel quand celle des collectivités est avant tout stratégique. Par contre, pour elles, le consensus à créer pour mettre en œuvre cette vision stratégique demande un accord préalable, un consensus en amont de son application. Et se posera ici la question de la “dureté” ou de la “mollesse” de ce consensus. Interrogation récurrente dans les milieux publics où les enjeux ne craignent jamais d’être écrêtés pour faciliter l’adhésion du plus grand nombre, au risque de ne définir que le “plus petit dénominateur commun”. De plus, chaque projet se voulant spécifique, une gouvernance particulière sera à recréer à chaque fois dans le public, sans pouvoir capitaliser totalement ce qui a été fait dans le passé. Gouvernance forcément plurielle, ne serait-ce que parce qu’une seule collectivité n’a pas, n’a plus, les moyens de ses ambitions et que le cofinancement est devenu la règle. Dans l’entreprise, c’est en aval que le consensus sera à construire. La décision du dirigeant (« go »/« no go ») étant le point de départ, donné rapidement et avec une autonomie financière plus certaine que dans le monde public, en tous les cas avec moins de partenaires “obligés”. La gouvernance de l’entreprise existant, elle, toujours au préalable. Du côté de l’ambition, la pérennisation de l’entreprise était évoquée plus haut car c’est bien de cela qu’il s’agit. Cela se traduit, au nom de l’intérêt particulier des dirigeants, par la recherche de profits, par  la “logique du profit” pour l’appeler par son nom. Mais après tout, l’esprit mercantile est loin d’être inapproprié chez un entrepreneur. Pour les collectivités, l’ambition, théoriquement, n’a de sens que vers des aspects structurants du territoire, dans une logique de développement global, et au nom de l’intérêt général. En résumé, des ambitions publiques non intéressées mais avec une mise en œuvre sous l’égide d’une gouvernance parfois floue et souvent complexe, face à des ambitions privées intéressées et sans complexes qui s’appuient sur des circuits de décisions courts, fermes et réactifs.

Mais là où, de mon point de vue, les différences sont les plus importantes, c’est plus particulièrement du côté des aides à la décision et de la posture des deux blocs face à elles. C’est sans doute là que les collectivités pèchent le plus. C’est sans doute sur ces aspects que des marges de progrès sont immenses. Les entreprises, comme les collectivités, repèrent certes des opportunités, mais elles chercheront d’abord à les soumettre à toutes les études nécessaires pour les valider … ou non. Il sera donc indispensable de procéder à des analyses a priori, avec l’aide d’approches résolument micro-économiques, au plus près du secteur et du marché concernés par l’opportunité relevée. Les collectivités, quant à elles, sont souvent d’abord animées par des intuitions, des visions, sans forcément de rapport avec de quelconques opportunités. Leurs analyses se feront plutôt a postériori de la décision, avec l’aide d’études relevant principalement de la macro-économie (grandes tendances, statistiques nationales, …). Quant aux résultats de ces études, les collectivités auront une tendance naturelle à n’y rechercher que des cautions,  des éléments qui sembleront prouver qu’elles ont raison d’avoir cette vision là. Des justificatifs en somme, pouvant également servir, au nom d’une prudence légendaire dans ce secteur, à devenir des éléments à décharge en cas de difficultés futures. Les collectivités cultiveront donc la culture de la justification quand les entreprises, elles, cultiveront d’abord la culture du risque en demandant prioritairement aux études de se focaliser sur les dangers encourus, sur les éléments qui peuvent amener à ne pas se lancer dans l’aventure. Quand les unes ne cherchent que ce qui amène de l’eau à leur moulin, les autres tentent d’abord d’identifier ce qui pourrait tarir la source. Tout en rappelant, qui plus est, que les collectivités ne procèdent pas toujours à des études, la force de l’intuition étant telle que la remettre éventuellement en question pourrait être considéré comme un crime de lèse-visionnaire. Ce qui se pardonne rarement.

S’il faut une conclusion à cette analyse, notons que c’est sans doute en raison des postures particulières du secteur public que l’on voit parfois des actions relevant, a priori, d’une démarche de marketing territorial n’être, en fin de compte, que de vulgaires coups de communication. Le marketing impose ses règles. Aux collectivités de s’y adapter au risque, sinon, de n’émettre que d’éphémères signaux voués à l’échec. Mais tant qu’il y a une marge de progression, c’est que l’on va dans le bon sens, non ?

 Voir aussi :
- Pour une (re)définition du marketing territorial.
- Peau d’âme, le marketing territorial révélé.
- 5 deuils nécessaires pour pratiquer le marketing territorial.
- 5 raisons de plaider pour le marketing territorial.
- Identité ou image : le syndrome de Dorian gray.
- Les classes créatives, sujet et facteur d’attractivité.
- Touche pas à mon marketing territorial. 
- Passons donc au MTM, le Marketing Territorial “Mix”.

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